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外贸管理 | 外贸经理3年后,我选择重回一线去战斗

发布时间:2019-12-18 14:59:58

外贸经理3年后,我选择重回一线去战斗


5年前,当老板正式宣布将我提拔为公司的外贸经理时,我的内心是澎湃且激动的。

都说不想当将军的士兵不是好士兵,谁又甘心一辈子在普通业务的岗位上打转呢?

因此,虽然前路迷茫而且道路艰辛,我还是决心去闯出一番事业。


而不是等到自己在摇椅上追忆往事的时候,才发觉自己从来都没有轰轰烈烈地战斗过。

于是,除了维护自己的老客户外,我把所有的工作重心都放在了带领团队拿业绩上:

每天起床后,我做的第一件事情就是查看部门同事的邮件抄送;

在去公司的路上,开始思考待会应该如何有针对性地指导他们。

到了公司后,再把公司的询盘、展会的客户统统分配给同事;

接下来就是像老师教学生一样,手把手地带着他们去开发客户……

因为这群家伙,我可以说是年纪轻轻就步入了老妈子的行列,身体和灵魂都在急速衰退的路上玩命地狂奔了起来。


在我看来,这种工作节奏虽然累归累了一些,但是“欲戴王冠,必承其重”。

想要成为一个合格的管理者,自然不是一件轻松的事情。

于是,当年too young, too simple的我,真的就退居二线,一心扑在了同事们的业绩上。

可结果呢?我换回来的却只有深深的挫败感和无力感。

1、没有决策权,又谈何管理?

由于产品特性的原因,我们的价格和利润都是不透明的,基本上就是核价靠技术,报价靠老板。

我夹在中间,活像一只任人宰割的鲶鱼,没有任何决策的权力。

为了解决这个问题,我也曾主动地跑去找老板要求支持。

但老板除了拍着我的肩膀告诉我,不要在意这些细节外,还是没有给到我任何的实权。

于是乎,群众的眼睛是雪亮的,同事从一开始的找我报价,逐渐转变为直接找老板报价。

大概在他们眼中,我只是一个没有实权的傀儡吧。

 2、原来管理,就是“什么事你都要管”。

除此之外,公司为了节约开支,大刀阔斧地砍掉了操作岗位,并美其名曰“能力越大责任越大”。

然后就一声不吭地把租船订舱、费用报销、单据核对……等各项杂活都转交给了我。

于是,我正式开启了名为经理,实则打杂的职业生涯。

渐渐地,我好像成为了整个公司存在感最弱的一个人。

3、远离一线后,我看不清自己的价值。

在名存实亡的管理岗位上挣扎了3年后,我发现自己离一线市场越来越远了。

听不见炮火的人,又如何去指挥战斗?

脱离业务已久,我的业绩俨然已经无法服众;纵然想要和同事们分享经验,大多数时候,却又不知道要如何开始。

很多在我看来再简单不过的事情,他们却坚持着“一定要把经理给气吐血”的目标不动摇,无论如何也做不到。

经验无法实现共享,团队建设也永远是个难题。

放眼望去,我们整个团队就像是一盘散沙,各自战斗,却也各自神伤。

M岗的这条路,我走得实在是太辛苦也太失望了。


后来,通过丹牛哥的科普,我发现自己其实是小公司内部晋升规律的典型:

业绩做得好?来吧,提升你当业务经理,带领大家一起往前冲。

但事实上,我真的适合做管理吗?

过去,在一线战斗的时候,我往往只需要客户的一个眼神或者简单的一句话,就能够判断出客户的真实意图。

大多数时候,也只是凭借着自己的真诚和尽职尽责,就拿下了订单。


作为一个P,我想我应该可以给自己打上一个80分。

可现在,作为一个M,我根本就看不见自己的价值到底在什么地方。

“外贸经理”这个头衔仿佛重若千钧,不仅压弯了我的身躯,也磨灭了我的激情。

所幸,通过丹牛哥的科普,我开始意识到,管理并不是职业发展必走的一条道路,P和M原本就是两种基因不同的生物。

所谓P,Professional,意思是我的岗位并不会太需要和团队产生交互作用,工作的价值也主要是由我本身来实现的。

譬如,当我还只是一个小业务时,每拿下一个客户,就等于在实现价值的路上向前迈了一大步。

接下来,我只要把自己手头上的客户跟进好,就万事大吉了。

从这个角度来看,P更像是一个在战场上厮杀的小兵,目标就是去斩杀更多的敌军首级。


至于M,Management,意思则是说,我的工作并非是创造价值,而是帮助整个团队去形成价值,起到的更多是组织、协调、促进和激活的作用。

譬如,我要渐渐地从“点”的思维向“面”的思维转变。

对下要学会处理好各种同事之间的关系和业务,对上还要把握好老板的期望和KPI。

说到底,管理其实就像是下棋。

你要了解大局和趋势,也要知道每颗棋它们的优势和弱项,只有这样才能实现最大的利益化。

过往,我一直以为,自己只要努把力,习惯一下工作内容的变动,成为管理者只是一件指日可待的事情。

但实际情况却往往是,不是每个球员都具备做教练的能力。

仔细回忆一下,每年退役的那些球员中,有多少选择了成为教练,又有多少最后成为了优秀的教练呢?

很显然,有些东西从一开始的时候,就已经注定了。


在想明白这点后,随之而来的问题是:

假如不继续做管理,难道我还要倒回去做业务吗?

正当我在为了这个问题而不断地进行灵魂拷问时,丹牛哥再一次给我送上了一个理性的答案:

——其实管理岗位(M型)应该从一开始就进行培养,与此同时,专业岗位(P型)的人也理应尽量在专业领域深挖。

贸然从P型转向M型,就像是飞蛾扑火,虽然有可能侥幸活下来,但大多都还是在自取灭亡。

至于如何实现深挖?按照丹牛哥的说法,其实P型还可以朝着如下的两个方向去实现发展:


1、从行业专家的角度入手

所谓行业专家,顾名思义,就是说我要把某个行业彻底吃透,并且慢慢地实现从小行业迈向大行业的目标。

简单来说就是,我需要熟知一个行业的过去、现在和未来。

譬如,我要知道这个行业内各个厂家的动态,以及最新的产品与技术的研发情况。

然后还要具备对这个行业未来可能会往哪个方向发展的预判能力。

而只有当我能够站在行业发展的巅峰去看问题,才不会觉得,销售的工作仅仅只是在卖货。

虽然想要实现这个目标,我还需要十年乃至数十年的沉淀,但一旦实现,成就将会远远超过我在管理岗位的死磕。


2、从销售专家的角度入手

所谓销售专家,简单来说,就是我需要掌握“销售工作”的底层逻辑。

做到即使从一个行业跳到另一个行业,也能够迅速地调整,然后持续地发光发亮。

譬如,我需要知道如何激发客户的兴趣,塑造客户的信任,引导客户的需求,并为客户创造更多的价值。

而只要当我走到这一步的时候,我才算是真正具有了自己的核心竞争力。

事实上,行业和专业就像是圆规的两只脚。


我们只有先把一只脚给站稳了,然后再把另一只脚不断地向外延伸,才能画出足够大的圆。

因此,痛定思痛后,我重新回归到了一线,继续进行客户的开发工作。

也直到这个时候,我才感觉自己是真真正正地活了过来。

眼看着旧市场里出现了饱和的问题,我没有犹豫,果断地投入到了新市场,并从各路牛鬼蛇神之中,杀出了一条血路。

时至今日,经过两年时间的积累,我一个人开发的客户数量及已经达到了全公司总量的1/2。

而这也进一步证明了,我回归业务岗的决定是明智的。


当然,有些朋友可能会说,分明就是你们公司对于“外贸经理”的认知太不靠谱了些,和你适不适合做管理有个鸡毛关系?

但有句话叫做“行有不得,反求诸己”

环境是很难被外力所改变的,我们能做的只有改变自己,或者是让自己从这个环境中跳出去。

所以,提高自己作为P的专业性,才是我当前的核心任务。

毕竟如果没有一技之长傍身,外部环境早晚会给我的职业生涯以致命的一击。

最后,今天这篇文章,希望能给大家带去借鉴:

职业生涯的发展,并非只有管理这一条路可走。

如果你还没有找到适合自己的路,建议多看多经历,然后在每个阶段定时去回顾去复盘。

而如果你已经走上了一条让自己感到焦虑和烦恼的道路,也记得停下来,审视自己到底是选的路不对,还是努力不足够?

以上。


原文来自:外贸G友团

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