在经济不确定时期，未来回溯规划成为实现非凡增长的关键策略。
根据我们最新的研究发现，提升创新力的主要障碍之一是组织缺乏长期规划流程。不幸的是，对于许多公司来说，这个问题在过去几年中变得更加严重，这主要是受到疫情时代的反应性思维所影响。
随着创新领导者们摆脱这种反应性阶段，并着手规划未来几年的增长，特别是在经济极度不确定的时期，制定一项跨越这三个时间范畴的增长策略变得至关重要。
在这些时间范畴内，资源投资与战略决策投资存在着相反的关系。运营当前业务对资源需求较高，要求在运营方面取得卓越表现，这给战略探索留下了较少的空间。相反，在未来五到十年内，探索业务目标方向需要在充满多样性的环境中投入大量时间。由于资源稀缺，通常需要有限的时间投资来收集与变革最相关的驱动因素数据，并建立可能随时间展开的潜在场景。基于这些场景，确定哪些新机会值得进一步验证和投资。
在第一时间范畴中，利用现有的价值链来优化和扩大业务规模，而在第三时间范畴中，所需的价值链很可能与当前的价值链相邻。在建立新价值链的倒转点上，管理变得具有挑战性，因为随着资源的增加，进行战略决策的能力逐渐减弱。在这个阶段，成功所需的技能也发生了变化。使某物通过倒转曲线移动在操作上是复杂的。
如果一家企业今天忽视了第三时间范畴的活动，它将被竞争对手超越，因为它没有投资于获取应对新兴机会所需的资产和能力。
未来回溯有助于企业在第三时间范畴中最大化增长机会。尽管无法准确预测未来，但市场领导者和创新者积极主动地预测偏好和颠覆性的未来场景。首先，他们需要理解对未来市场格局产生最重要影响的变革驱动因素。这些变革驱动因素源自多个方面，包括供应商、买家、新进入者、替代品和竞争对手等传统的波特五力模型，它们决定了行业的盈利能力。此外，还有更广泛的宏观力量，通常被归类为社会、技术、经济、环境和监管驱动因素（STEER），它们超越了行业边界。
通过在不同行业进行未来回溯工作，我们发现了三个相互独立的因素，帮助我们预见未来的走向。在这些因素中，新兴技术发挥着至关重要的作用，它们重塑社会规范，推动新的互动方式，并决定未来的盈利能力和竞争优势来源。
塑造未来市场格局的三个非MECE因素：
Overton窗口：Overton窗口描述了特定时期主流社会所接受的政策范围，可用于识别即将获得主流认可的想法。举例来说，在过去的50年中，随着体外受精（IVF）技术的可用性不断增长，公众对IVF的接受度迅速提高。2021年，生育支持初创公司筹集了3.45亿美元，比前一年增长了35%。那些在十年前就预见到这一转变的医疗系统和支付者能够在快速增长的市场中脱颖而出。然而，随着罗伊诉韦德裁决的推翻，关于IVF的社会进步现在面临威胁。政府大量资助的行业，如医疗保健和清洁能源，也受到不断变化的社会规范的强烈影响。
行为转变：行为转变通常是由技术进步引起的，使得以更少的资源完成更多工作或在人与机器之间创建新的互动方式变得更加便捷。例如，Figma的重大创新在于以浏览器为主，能够实时在云端编辑文件，使开发人员、设计师和产品经理团队能够在一个地方高效协作。这种技术革新改变了工作方式，为团队合作提供了便利。
Adobe在浏览器优先协作领域的市场进入相对较晚，因此以200亿美元的价格收购了Figma，该公司当时年收入约为4亿美元。鉴于对Figma产品领域未来价值的考量，这一高昂的投资被视为可靠的决策。从更广泛的视角来看，物联网、人工智能、增强与虚拟现实以及自主机器等技术的进步将极大地影响人们的行为和互动方式，从而改变我们学习、工作、合作和娱乐的方式。
为了充分利用新兴技术需求、法规要求、经济环境和ESG议程，企业往往需要进行业务模式的转变。例如，Fundrise是首家成功实施房地产众筹的公司，其创始人从一开始就积极寻求监管机构的专业知识。在与一位前监管者合作的过程中，本·米勒找到了利用A类规定向非合格投资者筹集资金的方法，这是历史上的首次尝试。最终，该法规演变为A+类规定，使得公司能够从非合格投资者处获得更多股权融资，同时简化了申报流程。然而，到那时，Fundrise已经成为新市场中的行业领导者。
在了解变革的最有影响力的驱动因素之后，下一步是为特定公司建立最具可行性的机会模型。我们从以下四个问题开始：
公司的负担和优势如何体现呢？这取决于公司的资金和监管壕沟，决定了其可选项的范围。与受监管资本资助的公司相比，由非监管资本资助的公司具有完全不同的选择集。风险投资资助的公司可以承担较高的固定成本，建立新的能力，即使短期内无法实现盈利。例如，数据云公司Snowflake自2012年以来通过11轮融资筹集了21亿美元，预计要到2023年才能实现盈利。
另一方面，作为一家大型上市公司的优势在于更容易找到供应商和合作伙伴，与其一起测试和验证第三个增长层面的假设，并推出新的产品。除了了解资金来源的影响外，了解今天利润的来源也非常重要——是来自硬件、软件还是服务？在价值链中，哪方拥有更多权力可以逐渐提取更多利润？公司现有产品线、资产和能力中的哪些部分可能形成壕沟？它是否可以从供应端获取稀缺资源，或者在消费者端具有锁定效应？最后，是否存在监管壕沟，使得排挤现有公司变得困难？
这样的理解对于公司战略制定非常重要，以便在未来市场环境中做出明智的决策。
在市场上，谁具有发起和扩展这个想法的首选地位呢？未来回溯工作中最关键的心态是谦卑。我们始终假设另一个参与者更适合执行某个想法。四大巨头（Alphabet/Google、Amazon、Apple、Meta/Facebook）凭借其规模、网络效应和能够购买整个市场的能力，主导着它们的创新生态系统。在这些生态系统中运营的公司通常很难在终端消费者中赢得市场份额，而更有可能通过扮演关键的基础设施或支持角色来取得成功。我们关注创新生态系统中的聚合者和整合者的角色，以了解市场的哪些部分正在整合，以及技术如何从终端用户那里被抽象出来。
哪个参与者可以阻止这个想法的实现呢？
正如阿基米德所说：“两点之间的最短距离是一条直线。”在金融服务和医疗保健等高度受监管的行业中，基于不断变化的监管环境创造新的商业模式成为实现Horizon 3增长的重要途径。就像Fundrise的例子一样，Coinbase的创始人意识到遵守美国法律而不是离岸运营可以成为公司长期可持续的竞争优势。随着FTX的崩溃，这个决策已经获得了回报。
为什么这个想法在之前没有被推出和采用呢？它是否正处于成为主流的阈值？是存在消费者体验问题还是价值与价格之间的问题？还是资本认为它不值得投资？市场的不可避免的终点是解决消费者问题，而不是企业和技术问题。企业资本擅长解决Horizon 1的商业问题，如提高现有渠道的转化率、创造效率和增加利润。
另一方面，风险投资擅长投资于长期发展，创造新的消费者市场，因为它具有风险承受能力，并愿意提前投资。提前投资可能意味着承担教育市场的成本，让他们意识到这个问题本来可以解决。例如，Netflix因为消除了迟归费（在传统的实体租赁市场中被认为是不可避免的消费者问题）而受到喜爱。然而，该公司被认为转向数字化业务模式的速度过快。成功地弥合其Horizon 3数字化业务和Horizon 1 DVD租赁业务之间的差距需要为终端消费者补贴新服务的价格。
我们对未来回溯工作的心态
未来回溯的过程结合了设计方法论（以外部为导向和基于假设的方法）和商业严谨性（商业机会评估，以资产为导向，考虑价值链的邻近性和潜在的竞争壕沟）。
我们在这项工作中所应用的心态源自设计和咨询领域，我们将其总结为三个设计原则：
谦逊原则：我们在开始这项工作时，谦虚地假设其他参与者拥有更优秀的解决方案和在市场上更具优势的地位。
反脆弱原则：为了进行投资对冲，我们创建一个持久的增长动作组合，因为我们深刻认识到无法准确预测市场随时间的变化。
有效协作原则：在探索未来业务可能性的同时，您需要继续管理当下的业务。同时，您对市场可能如何转变以及哪些选项对公司最具吸引力的假设，是我们开始工作的起点。我们设计未来回溯的参与方式，从利益相关者的假设出发，迅速引入外部专家来识别新的机会和威胁，然后设计研讨会和高管沟通，以在正确的时间以正确的方式引导您的团队朝着正确的方向前进。
通过未来回溯工作，我们一直在实现以下三个主要成果：
董事会级别的一致性和对未来愿景的认可。例如，支持董事会批准一个数亿美元的并购战略，以创建全新的产品类别。
推动资本配置用于新业务建设。例如，在最近的一个项目中，这项工作导致了一笔50亿美元的收购，成为新业务部门的核心。
更新产品路线图，从当前和短期投资过渡到决策，推动业务的下一个发展阶段。
