近几年的动荡和剧变已经成为常态。这是好事，因为许多人认为这个充满波动、不确定性、复杂性和模糊性的时代将持续存在。企业领导者应密切关注后疫情时代对达尔文法则的扭转。
最近的干扰事件显示，尽管一些公司已展现出令人印象深刻的敏捷性，但很多公司却没有达到这一水平。许多大型企业在过去几年中一再陷入危机，仅依靠从陈旧策略手册中摘取的有限举措。
在后疫情世界中定义适应性
我们将"适应性"定义为能够预见和应对不断变化市场所带来的机遇的能力。而我们将"在多个速度上"定义为跨越三个层面。
人类与其他动物的一个区别在于能够提前规划并想象多种潜在未来。在现代生活中，我们对此进行得非常自然：
今晚的晚餐准备吃什么？
今年我们打算带家人去哪里度假？
我何时能够退休，需要储蓄多少钱？
当下的优化策略
我们的受访者正在不断演进运营模式，以向现有客户提供当前的产品和服务。他们正在有效组织资源，以提升客户满意度和盈利能力。同时，他们积极寻求提高效率的方法，例如通过集中化或外包后勤职能，以实现更大规模或更低成本。
未来创新的策略
在中期规划中，我们的受访者涉及扩大产品和服务组合，或是拓展到相邻的目标客户群。尽管许多受访者可能会利用品牌的相关性来进军新领域并整合新的能力，但这一切仍然在现有商业模式的框架内进行。
构建未来
为了迎接未来，我们的受访者正在进行商业模式的转型，从根本上改变业务的盈利方式和为客户创造价值的方式。这是一场重大的转变，类似于Netflix从邮购DVD业务转变为内容制作工作室的战略转型。
建立适应性组织的五种方法
我们的研究结果揭示了五个重要策略，用于提升适应能力并打造面向未来、具备韧性的组织。
1.将目标转化为行动
长达十多年以来，以目标驱动的品牌战略已经成为企业界的常规做法。然而，目标的定义和表达方式日益重要。客户对企业的立场提出了越来越高的要求，人们要求雇主关注的不仅仅是金钱。他们不会满足于墙上的口号或是在高管会议上虚构的华而不实的口号。目标必须具有实际意义。
与人类的DNA一样，组织的目标是固定的。机械许可集体的首席执行官克里斯·阿伦德表示：“要在充满不确定性的环境中运作，必须通过其他方式创造稳定性。我们的文化成为了给予我们稳定性的基石。”
尽管目标可能是坚定的，但可以以不同方式更有效地利用它，贯穿整个组织的活动。这样，它可以提供焕发的聚焦，引导决策和战略。
一家大型银行公司的高管表示：“我们的目标始终是我们下一步行动和原因的决策基础。我们永远不会忘记作为一个组织存在的意义。”
2.放手获得控制
在这个动荡的时期，分散治理可能会显得违背直觉。一位人力资源高管表示：“我们都在前进，希望能拥有一颗水晶球。欧洲的战争、疫情恢复、经济不稳定以及办公政策的变动，一切都充满了不确定性。”
然而，受访者坚信，正是这种不确定性使得下放决策权变得更加重要。许多人希望过去能更加努力地推动这种变革。
分散化让那些与客户和运营问题最为接近的人能够做出更好、更快的决策。“这不仅仅涉及战术性的变革，”eBay的人才高管丹妮尔·克拉克表示。“我们必须解决底层行为，使领导者能够退后一步，以不同的方式领导。这需要建立信任和更大胆地思考的意愿。”
3.试验成本
适应性需要创新，而创新的过程中往往伴随着可能的失败。在不确定的经济环境下，组织必须进行实质性的讨论并建立相应的流程，以明确失败的含义及其可能带来的成本。尤其是在业务紧缩时，往往会将试验作为预算削减的首要目标。
一位科技高管指出：“要真正具备韧性，组织必须培养接受失败的文化。这需要建立一种支持系统，鼓励快速且安全地进行试验，并采取风险缓解措施，以便定期进行韧性的实践。”
4.重新投资以实现重新调整
在将新的战略与现有结构相一致方面，常常存在挑战，尤其对于那些在繁荣时期往往过度投资于增长领域，并在经济不确定时过度削减这些增长领域的大型公司而言。
在过去的一年中，我们在科技行业中看到了这种模式的出现，导致人才流失，令投资者困惑，顾客失望。这些现有结构与新战略之间的巨大差距阻碍了企业的增长。
那些能够克服这种风险并保护企业免受繁荣与衰退周期影响的公司，是那些建立敏捷运营模式并不断调整结构与战略相一致的公司。
对于企业领导者来说，明确组织在未来将不再从事的事情至关重要。eBay的克拉克表示：“我们对自身的核心价值有着清晰的认识。过去几年的工作是大胆创新，以保持相关性并产生影响力。这导致了我们专注于特定类别的战略。”
5.迎接数字化转型的新浪潮
数字化转型持续地重新塑造着行业的运营方式，为客户提供价值。近期人工智能的爆发使得自动化比以往任何时候都更加容易实现，并将引领数字化转型的下一代。
卓越的组织借助新技术来创新客户体验并优化运营。他们利用这些技术重新定义系统，改善工作和生活。他们并不畏惧技术，而是提升员工的技能，使其能够与这些创新技术协作，寻找推动更好业务成果的方法。
一位来自跨国制药公司泰克达的副总裁Jane Jin表示：“我们正在探寻与业务和人员利益相关的问题。利用这些技术，我们能够获得怎样的生产力？如果技术自动化了员工的某些任务，我们该如何培养员工，使他们继续为公司创造价值？我们如何负责地进行创新并消除偏见？我们的价值观如何在这个数字时代得以体现？”
通过积极决策团队的决定，主动选择何时以及如何采用新技术，企业可以确保做出提高生产力、促进增长，并同时保持其核心价值观的决策。
历史证明，这些公司将会实现更快的增长，并在吸引人才方面具有巨大优势。而那些不这样做的公司将会进一步落后。
