从历史上看，企业的合并与收购（M&A）活动旨在帮助公司扩大规模、实现成本效益、获取分销渠道并抵制竞争对手。然而，在过去的十年中，我们观察到数字化驱动的M&A活动发生了转变，重点不再是消除壁垒和提高效率，而是实现真正的增长：利用数字技术和商业模型提供更优质的产品、更吸引人的体验以及更高效的工作方式。
警惕过时的综合管理办公室方法
在成功的并购事件中，综合管理办公室（Integration Management Office，简称IMO）扮演着至关重要的角色。在以数字为核心的并购模式下，IMO需要转变其方法，从操作性的重点转向对企业增长战略的重新思考，而不仅仅是剪除重复资产、整合团队和追求组织协同效应。
在并购活动中，IMOs通常会误管理增长的关键基础，即Martech和Salestech基础设施。IMOs通常关注识别和消除系统重复以及随后的成本削减，但却不主动探索改进，如更紧密的跨系统集成、更清晰的数据或更加贴切的流程自动化。尽管这些听起来可能是次要的操作因素，但它们却可以成为更有效的客户参与策略、引人注目的用户体验和强大的增值/跨销售/保留倡议的基础。
如果组织不慎，Martech和Salestech可能会成为以成本为重点的整合努力的受害者，并可能使并购交易中的系统束缚企业的增长。以下是如何识别这些风险并避免它们的方法。
不要以二元选择为前提
我们从未见过销售或市场团队对其现有的技术堆栈和工作流程百分之百满意。在完成交易后，您将需要投入时间和资金来整合和迁移系统。您还将面临许多供应商，其中很多与您有良好的人际关系，他们感受到了保留客户的压力。
不要急于从现有供应商中做选择。您可能会发现自己拥有一个只适用于公司一部分的系统，或者无法扩展到新的大型企业。在进行大规模迁移之前，花时间退后一步，做出全面和战略性的选择。与其半途而废，不如站在正确的梯子底部。正如Merative公司的需求生成部门负责人Amber Sundell所说：“虽然如今我们可能拥有较少的市场和销售系统，但这个领域的每个人都在感受到预算和数据标准化的削减和错误。”
明确您期望的未来状态，并向过去回顾
您的首席执行官和交易团队很可能会不断讨论新组合组织的未来理想状态。然而，未来两年、五年或十年后的理想状态可能不适用于两家公司在不同意图下运营时设计的技术堆栈。
举例来说，潜在客户处理系统通常会将潜在客户归类为不同的类别或类型。如果两家合并公司之间的类别不同怎么办？如果这些类别在所有销售流程和报告系统中都是硬编码的，您将如何处理？
又或者，如果您的组织在电子邮件广告活动管理方面使用平台X，而被收购公司使用平台Y，但它们都使用不同的模板和其他源数据来触发消息，您是否能够在没有手动解决方案的情况下发送需求生成活动或订单确认消息？
这些"差异"在构建并购事件时被假定和理解，但很少有预算用于标准化数据分类法、精简模板或重新集成除核心计费以外的系统。最初潜在的协同效应很快就会转变为隐形的技术债务。通常情况下，这种债务成为后续的市场营销或销售运营团队的长期负担，并持续存在于并购事件之后的多年
您正在构建管道和管道系统，而不仅仅是销售漏斗。如果您尚未在多业务单元企业中运营，最新的收购可能会促使您进入这个领域，或者在不久的将来会实现。在许多方面，市场营销和销售之间已经存在着看不见的障碍，包括激励机制、企业文化、技能和风格等。随着您向多业务单元企业迈进或深入，您可能会面临碎片化的销售团队以及集中化和分散化的市场营销团队。从需求生成的角度来看，您需要停止将潜在客户流量视为漏斗，而更像是管道和管道系统。此外，不要低估与合并和收购活动相关的人员风险。Sundell指出：“在整合后重新分配或离开组织的员工会带走他们的经验和知识。您还可能会错过某些事情执行或不执行的原因。”
那么，您如何基于这种方法向前推进呢？您需要检查每个连接和管道，寻找泄漏点。在每个阀门和水龙头处测量压力和流量。并经常检查温度。
换言之，您需要标准化数据格式和集成点，确保系统之间的通信以及信息在每个步骤之间正确流动。利用报告来捕获每个整体流程和重要子步骤的有意义的运营指标和关键绩效指标（KPI）。同时，利用具有清晰简洁的仪表板的投资回报分析，以了解流程是否有效，并努力取得成功。
