尽管无法预测未来，但经济增长放缓和倒挂的收益曲线仍然对银行业构成压力。这两个因素已经暴露了像硅谷银行、Signature Bank以及瑞士UBS和瑞士信贷等大型区域银行和全球系统重要银行（G-SIBs）的脆弱性。尽管对银行合并潮的猜测可能有所夸大，但毫无疑问，在可预见的不确定未来，仍将发生并购活动。
根据《哈佛商业评论》持续引用的数据，70%至90%的并购交易失败。此外，麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院对1995年以后的10多年期间进行了研究，研究了200多个价值超过2.5亿美元的并购交易，发现在近三分之二的交易中，品牌战略被认为在合并前的讨论中对其影响较低或中等。这种方法导致合并后的新身份或身份处于一个不理想的位置，缺乏明确性，往往是由于在并购过程中和之后缺乏品牌专业知识所致。
以下是与品牌相关的五个常见错误，这些错误阻碍了并购后的增长表现，并增加了成本：
1.交易战略低估了客户增长潜力和风险：为了进行全面的财务预测，尽职调查必须准确评估当前和未来需求、变化容忍度以及新兴客户要求的影响。
2.对已购品牌资产的了解有限：为了实现并购后真正优化的整合组合，公司必须深入了解所有品牌资产如何推动选择、收入和定价能力。
3.整合团队过于狭隘地将焦点放在“重新品牌化”上：并购提供了一个难得的、一次性的机会，通过明确新的企业叙事，提升客户感知，并在组织内推动持久的文化变革。
4.缺乏赢得市场的整合规划：整合的重点应该将协同计划与增长举措相结合，包括产品、服务和体验创新，以通过新的资产基础推动增长。
5.新企业未充分发挥文化和员工参与度的作用：在对外宣布之前，成功地向员工传达信息、激发参与并提供支持对于保留人力资本和推动文化参与至关重要。
随着市场力量的不可避免推动，银行业的并购活动持续增加，带来了新的令人兴奋的机遇。在银行并购过程中，以下是三个与品牌和业务相关的实际考虑事项：
1.关注客户背景：在考虑中，始终要关注客户的背景。确保所有功能性讨论都包含围绕客户影响的对话，并确立解决客户影响和体验的优先事项。这在零售银行尤为重要，因为它们通常围绕着专业客户关注点或地理范围而建立，并具有根深蒂固的身份认同。
2.评估品牌资产的价值和价值观：正确的过渡计划应该以对品牌资产的价值和价值观进行评估为指导。在银行业中，通常会有较少但更强大的品牌占据主导地位。尽管合并品牌可以带来长期效益，但必须进行仔细的工作，探索不同的最终状态和过渡方案。提前进行正确的评估，不仅可以了解品牌的价值，还可以了解品牌所持有的内在价值观和客户感知，以指导适当的过渡计划。
3.通过文化强化发现或重新发现目标：错误的银行合并可能会导致不协调的局面，就像两个不匹配的变压器在混乱的运营模型讨论和整合过程中相遇一样。这可能会使分行或区域办事处等离客户最近的分布式员工感到疏远。因此，在早期投资中更好地了解并强化合并后的新文化，赋予其更深刻的目标，可以作为更顺利和更具参与度的整合的指导原则。
