1961年，美国总统约翰·F·肯尼迪在他如今著名的国会演讲中，勇敢地提出了一个宏大的目标：将人类送上月球并确保安全返回地球。总统赞扬了这一努力对人类的重要性以及对未来太空探索的意义。这次演讲也代表了一场明确的政治挑战：将美国市场经济的分散智能和决策能力与苏联的集中式计划模式形成鲜明对比。
在约翰·F·肯尼迪总统演讲时以及整个二十世纪的大部分时间里，管理理论倾向于利用可预测性和一致性来实现规模经济。这导致了对业务流程和组织结构的优化，以最大程度地实现标准化并降低边际成本。随之兴起的学科领域，如丰田生产系统（TPS）、六西格玛和精益，通过良好实施取得了惊人的成果。
然而，如今我们面对的经济环境完全不同。数字技术的进步颠覆了价值创造的经济规则。我们现在生活在一个更加不可预测的世界中。为了在这样的环境中取得成功，当今的领导者必须借鉴肯尼迪总统对分布式智能和决策能力的信任。与其集中决策权，领导者可以通过"放手"的方式，在组织内赋予自主权和决策权，同时建立适应市场变化的组织结构、流程和文化，从而更好地掌握市场的曲折与变化。
放手的益处
认真审视全局的领导者和管理者很快会意识到，授权的下放对于公司及其客户有着巨大的好处。通过下放决策权，公司能够更快地转变策略以应对市场变化，从而获得战略敏捷性。此外，将决策权交给了获取信息的人，能够增强与客户的亲密关系，推动开发更相关和有影响力的产品、服务和体验。
此外，将决策权下放到组织的较低层次会提高员工的参与度。根据盖洛普（Gallup）在2020年的元分析数据显示，这将导致23%的生产力增长。这种下放还能够极大地改善员工的价值主张，表现为员工的保留率显著提高，并获得更高的员工福祉评级。
我们在这个系列中采访的高管们告诉我们，他们正在努力进行放手。一家跨国电子商务公司的人才副总裁表示：“这是我们需要进行的一次重大文化转变，以释放我们招聘的优秀人才和备受期待的领导者们的潜力。我们不断地问自己，‘今天我们能做些什么来让他们发挥潜力，不再阻碍他们的发展？’”
赋予自主权和决策权的三个关键变革
简·汉森（Jane Hanson），英国第三大抵押贷款提供商Nationwide Building Society的前首席人力资源官，表示：“组织通常低估了实现控制释放并仍能取得成果所需的条件。这不仅仅是领导者退后一步并宣布他人被授权的问题，还需要建立支持系统和制定适当的制度来帮助人们取得成功。”
赋予自主权的团队需要拥有权力来做出或影响业务决策。据2015年的调查，仅有11%的美国员工表示他们能够一贯地影响与工作相关的决策。然而，成功地实现"放手"并不仅仅需要领导层的许可，团队还需要组织的正式结构（"机构"）与之相符。通过我们的研究，我们发现了实现更具适应性和韧性的组织所需的三个关键结构性变革。
1.清晰的愿景、目标和责任分配
为了团队能够积极主动地行动，需要明确整个公司的战略方向、成功的定义以及团队在整个组织中的贡献。在组织层面上明确愿景和目标，可以确立一个“北极星”，而将企业目标分解为团队层面的结果和责任分配，为团队提供指导，使他们在优先考虑工作时能够做出有效的决策。
目标的设定同样重要。肯尼迪曾设定目标“将人类送上月球并安全返回地球”。这个目标雄心勃勃且透明，其结果易于衡量（宇航员要么返回地球，要么不返回）。然而，这个目标并没有规定具体的产出或者如何实现它。目标没有规定飞船的设计、任务的轨迹、机组人员数量等等。相反，NASA负责确定如何实现这个目标。通过将目标表述为结果（而不是产出），并要求团队对这些结果负责，组织可以将“如何实现”交给团队，从而创建更强的弹性和规模。
以结果为导向的目标也可以成为公司文化的重要组成部分。一家全球最大的科技公司的高级产品领导者分享道：“当我们在走廊上遇到一段时间没见的人时，通常你首先问的是‘你的目标是什么？’而不是‘你向谁汇报？’或者‘你在做哪个项目？’每个人都了解公司的目标。实际上，这是我们在组织中导航的方式。”
2.透明且响应迅速的资源分配
除了明确结果和责任之外，团队还需要资源来实现他们的目标。提供出色的产品、服务和体验需要人力、财务资源和技术能力。但仅仅拥有这些资源是不够的。团队还需要有能力及时重新分配这些资源以便快速调整。然而，很多时候，财务规划和人才分配是一年一度的过程，对于大多数组织来说，这种频率远不足以促进有效的调整。当面临新的机遇或市场变化时，团队往往发现自己的资源已经被承诺用于某个项目，而错失了更高效利用这些资源的机会。重新调配资源通常需要耗费时间和精力，需要与高层领导沟通协商。
为了实现更灵活的资源调配，需要重新定义组织内部的资源分配方式，使其更加透明和敏捷。这样，团队可以在日常的资源重新分配中拥有更大的自主权，而不仅仅依赖上级领导的决策。
3.跨职能协作
将团队的重心从产出转向结果导向可能会带来解放，但也需要更多的跨职能协作。与仅负责单一活动或组件不同，负责实现业务结果的团队，如提高客户满意度、优化运营效率或推出新产品，需要跨越多个职能领域的才能，而这些领域通常是相互独立运作的。
对于希望通过“放手”来增强组织弹性和适应能力的机构来说，加快跨职能协作是至关重要的。这可以通过彻底改变组织结构，例如采用敏捷团队或矩阵模型，或者通过改变个人和团队的协作方式来实现。寻找加速跨职能合作的方法是关键，使得不同职能的人员能够更紧密地合作，共同追求业务结果的实现。
将“放手”在组织的思维、结构和文化层面实践
每个组织都可以找到适合其战略和目标的共享、分布式决策水平。通过运用我们的以人为中心的转型模型进行全面思考，以下是领导者可以采取的一些具体措施，以在组织内赋予更多的自主权和决策权。
DNA：明确战略目标
通过明确而引人注目的企业目标陈述和清晰表达的价值观，加快并简化各个层面上的决策过程。目标和价值观的表述越清晰，就越容易相信决策将在各个层面上保持一致性,确定哪些领域的自主权和果断性与公司的价值观最为契合,赞扬与目标和价值观高度一致的重要决策。
思维：赋予员工必要的技能和知识
将招聘实践转变为注重解决问题和跨职能合作能力，而不仅仅关注硬技能。
新的职责需要新的能力。建立学习和发展资源，帮助员工培养拥有主动承担责任的心态，并培养基本技能（如数据分析），以更好地参与决策过程。
身体：提供结构和治理以实现战略目标
为实现业务成果设定工作任务，并赋予需要实现这些成果的团队决策权。
尽可能简化治理模型，将决策者更靠近工作流程，甚至直接参与其中。
将管理者转向真正的指导模型，避免过度干预。
确保所有相关员工都能够获取他们所需的数据、系统和信息，以便做出最佳决策。
灵魂：激发并增强对战略的信念
奖励决策质量、速度和责任感的进步，而不仅仅关注最终结果。
关注那些展现出主人翁心态的员工，并在公开场合予以表彰。
推崇全新的领导行为。
