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人性因素:揭示现代变革管理的秘诀

发布时间:2023-11-20 17:28:04

企业的冷漠已经不再奏效。只需询问埃隆·马斯克就知道了。在他残酷的大规模裁员几个月后,许多Twitter6000名裁员受害者发现,他们只有在失去电子邮件访问权限时才意识到自己失去了工作。该公司仍然陷入困境,广告收入和股票表现大幅下滑。消费者纷纷转向包括Threads在内的竞争对手。而这一切都是因为他忘记了当今商业中最基本的规则:人才至关重要。即使在做出艰难决策,如裁减员工时,变革举措也需要具备同理心才能取得成功。

 

先知公司称之为以人为中心的变革方法。我们的研究和经验证明,以这种观点来处理转型的公司更加敏捷,能够更好地满足员工的需求,并在调整路线图时更加灵活。他们拥有更强大、忠诚的员工队伍,因为他们将新的治理政策围绕人才而非技术进行调整。在追求利润和效率之前,这些公司将企业战略的核心放在员工身上。

影响是显而易见的。先知公司于20235月委托Forrester进行研究,探索企业如何以人为中心设计其转型举措并评估其绩效。这项联合研究确认,采用以人为中心的企业:

 

1.更有可能实现20%或更高的收入增长。

2.能够更好地吸引员工并创造有影响力的利益相关者体验。

3.能够提高创新水平、上市时间、创造差异化,并通过提供增强的产品来开拓新市场。

我们并不是说这种方法是简单明了的。如果过去几年证明了什么,那就是变革不是线性的。领导者面临着新的需求,通常需要同时推动多个变革。首席执行官的任期不断缩短。尽管经济前景不确定导致许多行业进行裁员,但投资者仍然要求增长。似乎如今对企业进行变革并持续变革的期望更加重要。

 

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然而,我们的研究和与变革领导者的经验告诉我们,采用以人为中心的方法是值得的——确保战略是全面和整合的,可以提高任何单个举措的成功率。

先知公司的四个变革方向模型培养了以人为中心的思维方式。变革并非单一维度。人也是如此。因此,以人为中心的方式也不能是单一维度的。从定义上来说,它是全面的。它需要不断改变观念,理解任何组织或行业都不是孤立存在的。无论是规模较小的B2B公司还是庞大的消费品巨头,所有企业都在不断扩展的生态系统中运作。

 

为了成功地应对这种扩展,我们认为领导者需要关注并回应变革发生的每个维度。这四个方向是至关重要的。

1.以外部为视角审视。

 不断发生着现实世界的力量和社会变革。近年来,劳动力需求和期望不断加剧,组织必须做出回应。最重要的触发因素是什么?根据我们所调查的公司,71%提到员工福祉和心理健康,65%提到可持续性和气候变化,64%提到远程和混合工作的持续挑战,61%提到多样性、公平与包容。解决这些需求需要采用综合性和实验性的方法,使人员、运营和技术功能相互配合,应对新的工作方式。


2.倚赖内部现有文化。

 领导者应该持续评估他们组织在变革能力或适应能力方面的状况,并以此为起点构建独特的变革之旅。我们知道,最有效的变革加速器是一个有力且可实施的雄心壮志。然而,要实现这些目标并确立一个雄心壮志,组织需要对其在关键基本要素上的表现进行真实的评估。他们需要了解如何使员工适应所需变化,并建立最佳机制来支持他们。他们需要下放决策权,因为减少层级决策可以改善资源分配并提升效率。领导者应该充分发挥组织的优势,强化那些推动骄傲和舒适感的元素,同时在变革将改善员工和业务的领域展示一个更加光明的未来。

 

3.协调领导主导的变革。

 领导者需要通过沟通、指导和示范来推动所期望的变革。除非高管们相信并以身作则展示所需的变革,否则变革将会失败。我们的研究表明,领导者不言行一致是倡议失败的主要原因之一,尤其在公司进行转型时。此外,拥有一个协调一致的领导团队对于管理优先级和执行至关重要,确保内部有协调一致的努力专注于关键事项并合理安排资源。当定义我们在这里的工作方式并激励员工采用相同的行为时,高级领导者必须率先示范出努力和成功的样貌。

4.从基层开始进行参与。

领导者需要将受到最大影响的人员纳入战略、发展和实施过程中。通过将受影响的员工群体成员纳入战略性变革计划中,例如与他们共同创造解决方案、通过展示实际行为的故事来认可他们,或者提拔他们成为变革的领导者,公司可以减少实施时间并增加员工的参与度。在这样做时,关键是确保在种族、性别、工龄、代际和地理等方面有代表性,同时要考虑到业务部门和层级之外的因素。

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在实际操作中跨越这四个方向的管理:运作方式

 

一家全球重要工业客户的最大业务部门的新任首席执行官在就职时寻求我们的帮助,她认识到为实现可持续增长,组织内部需要进行重大变革,包括思维方式和工作方式。我们首先与她及其领导团队共同建立了当前文化动态的全貌,并将其纳入战略发展中。

 

在这个综合基础上,我们能够系统化地确定所需的关键行为转变和在文化生态系统中所需的工作计划。这个计划中的战略与文化相互依存,确保变革工作从内部向外部进行,当然由领导者主导,但也注重一线员工的参与和绩效。

在这个变革过程的核心是从底层开始塑造的。我们的工作是通过审查关键员工见解,并促使整个组织参与确定我们需要进行的关键转变,以实现我们的愿景。

 

我们始终坚持领导者主导的原则,这反映出领导者不仅要理解变革的重要性,还要成为变革的倡导者和榜样。最初,关键领导团队参与了评估,并协助共同创建了工作计划。这个旅程的起点主要聚焦于领导能力和素质的培养。我们制定了一个多阶段的计划,覆盖了不同层级的领导者,以确保在整个转型过程中的一致性、倡导、联系和专注。这涉及定期的交流活动,以及全天的面对面峰会等专门活动(自那时以来每年举办两次)。

自然而然,我们主要从内部向外部进行工作——为组织正在进行的变革之旅构建一个引人注目的故事,并利用这个故事帮助所有员工理解战略和文化工作的重要性,这些工作是由他们的使命推动的。我们通过与一线员工互动的方式来激活这个故事,让他们的声音融入工作中。关键是帮助这些员工充分认识到他们的工作如何在现实世界中产生真正的价值——根据最新的员工声音调查,有84%的员工表示个人与公司的使命有着联系。

 

从外部来看,我们与工会领导人建立了一种新的合作伙伴关系——在这个工会化程度较高、劳资关系历来紧张的工作环境中,这是一项关键策略。与工会领导人的合作使我们能够就一系列中心问题达成一致,涵盖了包容与多样性、安全和未来工作的影响等方面。

 

这个计划已经运行了三年,在这段时间里,所有这四个变革维度都得到了持续的支持,即使工作的重点有所变化。我们共同的工作继续改变组织的运作方式,以及如何在如此快速变化的市场和世界中保持相关性。重要的是,使命经常被提及为员工加入并留在组织的主要原因之一。调查结果还显示,我们的工作有助于协调和指导整个组织的员工日常行动。


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