一、大环境更加不确定了，B2B企业缺少大客户会带来什么后果？
一般B2B企业的初创和发展路径无非两种，第一种是原生的就有一两家大客户的企业，俗称“抱腿”。另一种则是聚拢中小企业发家的，即所谓利用“长尾理论”的公司。有趣的是两类企业都想向对方的领域渗透，但是大多数时候，这只是一个“下意识”或者叫无意识的企业经营管理条件反射。那么，在条件反射策略下的大客户管理，自然会有诸多的缺失，如果企业缺乏“有意识”（我这里不谈“体系”，缺乏意识的体系无异于行尸走肉，而且体系越庞大，组织反而越僵化）的大客户管理，会产生哪些后果呢，以下是一些常见的后果：
如果是上市企业，业绩预测和实际发生的波动会变大。（因为财务模型的不同，会造成很大偏差，后面会专门谈财务模型和薪酬体系）
业绩预测不准本质是对客户需求预测不准，直接导致供应链猛转身“甩尾”效应或者高库存，影响财务报表。
经营管理焦虑，企业经营会有一种“总是在和不同客户谈恋爱，却找不到真心客户一起进入人生下一阶段”的感觉。
焦虑下带来的内部管理动作“变形”。典型的就是组织更加短视，由此引发的一系列所谓“领导力”灾难。
用过去的业绩来指导未来的战略和资源分配，这就像开车不看前面，而一直盯着后视镜开车。
二、大客户管理体系的困局
大客户管理体系之所以难建，是因为他很难量化和评估。
销售过程管理也就是从商机到合同，从合同到现金的过程，完全可以从合同额，回款，利润，成本，项目交付质量和周期等数字化指标去评估投入产出，但大客户管理衡量的指标和产出很难量化，那就很难评估要投入的成本，从而很难在企业层面投入很大的资金和人力。
另外，大客户管理和销售过程管理都涉及到客户管理，双方的边界在哪里，如何在组织、人员、资源和流程上分配和衔接，如何进行业绩和责任的分解，也存在一个很大的模糊空间，致使很多企业一直无法建立起完善的大客户管理体系。
但大客户管理是春季播的种子，赢单是秋季结的果实。
所以要想在几年后果实累累，我们就得建立系统的、完善的和高效的大客户管理机制。
三、如何正确的拥有大客户
拥有大客户，包含了大客户的开发和大客户的服务两个大环节。
很多企业，开发不出来大客户。
很多企业，曾经开发出来了大客户，但是又失去了大客户。
因而，我们需要需要建立一个正确的方法论，以帮助我们正确的开发出大客户，保留大客户。
1、三知：
知道谁是大客户，知道谁来负责大客户，知道如何管理大客户。然后制定策略和战术，最后通过动态评估机制来评估。
2、三察：
洞察大客户是否合格，洞察销售是否合格，洞察管理机制是否合格。
3、三线：
客户线：大客户管理。守正。
项目线：销售过程管理。出奇。
支持线：销售支撑体系管理。蓄势。
大客户管理五要素（WHCSE）：
谁是大客户（Who）
谁来负责大客户（Coverage）
如何管理大客户（How）
策略和战术（Strategy）
动态评估（Evaluate）。
我们要想通过数字化工具提升企业B2B销售能力的话，除了对冰山之上的部分（即销售过程）做数字化管理和创新外，
也要对冰山之下的部分（即大客户管理和销售支持体系）做数字化管理和创新。
赢单讲究水到渠成，顺势而为。
形成优势的过程，很多工作是不可见的，如大客户管理和销售支撑体系的管理，这两块往往被忽略，但又是最基础和最核心的部分。
四、如何正确开发和服务并保留大客户？
1、大客户管理，也叫客户线管理，是更注重方向性，战略性，不追求短期目的。
他讲究的是惠人达己、先舍后得。
如果在大客户管理中过于注重短期回报，关系一定很难持久，生意也会起起落落。
所以大客户管理的目的是在一个长时间周期内，持续提升项目的质和量，从而产生可持续的，最大化的回报。大客户管理会在本篇文章中介绍。
2、销售过程管理，也叫项目线管理，更注重短期效果，以是否赢单作为衡量标准。
销售过程管理就是把大客户管理中我们建立的关系以及销售支撑体系中我们本身的能力货币化的过程。在打单过程中出奇谋，因敌变化而取胜。
3、销售支撑体系是势，也叫支持线管理。
ToB的销售，尤其是大单的销售可能历时半年，一年，甚至几年，涉及到公司内外部协调公司高管、各条方案线、交付线、产品线、测试线和外部专家支持和配合的问题，一步错可能满盘皆输。
一个大项目赢不了基本上可以从关系不到位和支撑资源不到位中找原因，并且支撑资源对赢单的重要性越来越大，而企业内部往往缺乏如何调用最优质的资源投向最有价值的项目的机制。
所以构建最合理高效的销售支撑体系是在为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河。
在B2B销售三部曲中，大客户管理是看似容易，但其实是最模糊和难落地的一块。
如何落地，欢迎咨询笨鸟社交。
